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从1997年后,酒水类代理商生存的市场环境十分恶劣,甚至可以说得上是惨烈。 业内人士对1997年以来的酒水类代理商进行调查中发现:1997年后起家并曾富起来的代理商,目前95%已无法直接联系上。通过各种关系对这95%进行了解的综合结果是,目前60%已不再作酒

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酒水经销商的出路

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酒水经销商的出路在哪里

作者:admin  来源:未知

从1997年后,酒水类代理商生存的市场环境十分恶劣,甚至可以说得上是惨烈。

业内人士对1997年以来的酒水类代理商进行调查中发现:1997年后起家并曾富起来的代理商,目前95%已无法直接联系上。通过各种关系对这95%进行了解的综合结果是,目前60%已不再作酒水类经销;30%虽还在作酒水类销售,但却已是“壮士暮年”,过着惨淡经营的日子;剩下的10%,其中7%依据多年拼打出来的经验,财务上还算稳定;而只有3%的代理商,通过营销整合等手段不断的发展壮大,目前总体上仍处于可持续性发展的状态。而在对2000年以后的酒类代理商调查中显示,60%在起步阶段便胎死腹中,已是提“酒”色变;30%的代理商认为市场环境艰难,已经没有了1997年以前代理商们的暴发和轻松。

酒水营销业的兴衰,意味着市场的“涅?”。经过了严酷的市场洗礼后,酒水代理商告别了充满狂热与幻想的“青春期”,沿着更加成熟的轨迹继续摸索前进。

历程:

1980年后,一些个体酒水代理商以“建立关系网”为主要营销手段,掘到了酒水市场的第一桶金。

90年代初期到中期,酒水市场进入了以大规模广告宣传为特征的繁荣期,只要找准了品牌,代理商就可以一夜暴富。

1997年,酒水行业盛极而衰,酒水代理商开始出现分化。

2000年以后,酒水类行业代理商迎来了整合营销的到来,整个酒水经销领域形成了诸侯割据的格局。

中国酒水营销的发展史,大致经过了五个阶段。

80年代改革开放以前,酒类行业的市场渠道由国营糖酒公司垄断,在计划经济时代,所谓的酒水渠道只是单纯的要货和供货关系。这时酒类市场求大于供,糖酒公司处于专营与垄断,市场经济意义下的酒水代理商还并没有产生。

1980年后,个体酒水代理商随着市场经济的发展开始快速成长。这些开始活动于街头巷尾的游勇散兵,逐渐形成了一股影响酒水渠道向市场经济转型的关键性力量。这阶段,销售公关??“建立关系网”是主要的营销手段:一部分有关系有胆识的人,抛开糖酒公司与厂家直接结亲,便直接掘到了酒水市场的第一桶金。

90年代初期到中期,酒水经销的神话时代到来了。酒水市场进入了以大规模广告宣传为特征的繁荣期,孔府家、秦池等一夜成名的品牌,造就了大批酒水代理商的一夜暴富,这时只要找准了名牌或敢于大刀阔斧投入广告的品牌,95%的代理商都可以暴富。酒水代理商迅速完成了资本积累,并在各区域市场内形成了独霸一方的渠道势力。

这个阶段,国营糖酒公司已经失去了市场的主导地位,个体及集体股份制经销商迅速崛起。此时酒水行业“代理商”的定义和地位已被市场经济彻底重新界定。

1997年,酒水行业盛极而衰,对很多酒水代理商而言,更是一道“生与死”的门槛。产品供应已远远大于需求,纯广告拉动市场已逐渐失去作用。市场规则的改变,带来了痛苦的“涅?”:要么在烈火中灭亡,要么在浴火中重生。国营糖酒公司解体,造就了北京朝批、海批这样的区域霸主;而一大部分酒水代理商在困境下被迫转业、被市场淘汰。而少数经受住了市场洗礼的代理商,成功转型走向了“经销航母”或“品牌运营”的发展道路。

广告营销神话时代的终结,意味着整合营销的到来。2000年以后,代理商群体进入逐渐清醒和反思阶段。他们发现,在严峻的市场环境下,必须学会整合自我资源和市场资源。在不断整合资源的过程中,形成了以商超物流为主营方向的“经销航母”和以现饮渠道为主营方向的“品牌运营商”这两条发展轨迹。一些颇具实力的超级酒水代理商在各区域市场明显的显露出来,整个酒水经销领域形成了诸侯割据的格局。

现状:生存与发展两个层面的命题

在各区域寡头巨擘面前,中小经销商和代理商势单力薄,在资本能力和营销网络方面都十分欠缺,势必成为滚滚大潮前进中破碎飞溅的水花;而处于传统渠道转型期的那些大型酒水经销“航母”,也朝着“作产品”和“作品牌”两条不同的方向发展。

中小经销商面临生存困境

1997年以后开始起步的酒水经销商和代理商,在顺利起步的前提下,可持续增长超过四年的综合比例小于10%,这从很大程度上反映了中小酒水经销商面临着生存和发展的困境。各厂家纷纷大刀阔斧削减层级,一方面,将经销商的重心下沉,鼓励大的代理商直接向终端配送服务;另一方面,大量销减中小经销商、代理商的数量,以期更有效的管理。此外,高额的终端营销费用,已经让很多代理商“望而生畏”,不敢轻易“涉足终端”。

酒水代理商在整个酒水流通过程中,起着承上启下的作用。随着市场重心向买方市场转移,终端的决定性力量凸现,酒水代理商的生存和发展正面临前所未有的考验。从酒业来看,酒类代理商在渠道“扁平化”的形势下,正面临来自制造商和终端商家的“双重挤压”,使得他们的销售区域和业务范围越来越小。

据有关调查数据显示,1997年以后开始起步的酒水代理商,在顺利起步的前提下,可持续增长超过四年的综合比例小于10%,这从很大程度上反映了中小酒水经销商、代理商面临着生存和发展的困境。

事实上,目前传统渠道的粗放经营已面临全面改革。为缓解渠道压力,各厂家纷纷大刀阔斧削减层级,一方面,将经销商的重心下沉,鼓励大的代理商直接向终端配送服务;另一方面,大量销减二批中小经销商的数量,以期更有效的管理。此外,高额的终端营销费用,已经让很多代理商“望而生畏”,不敢轻易“涉足终端”。对于中小型经销商而言,做终端则意味着发生有投入无销售的可能性结果。

在此情况下,中小经销商、代理商的生存与发展的环境面临着极大的挑战。在各区域寡头巨擘面前,中小经销商势单力薄的资本能力和营销网络,势必成为滚滚大潮前进中破碎飞溅的水花。在当前酒水传统渠道转型期,金冠国际娱乐会所,中小经销商、代理商起步艰难、发展艰难已是酒水经销领域中的一个现实。

出路:“作产品”和“作品牌”两个方向

一些代理商以商超终端为主要经营方向,品牌齐全,营业额巨大,开始向物流方向转型,虽然经营的单个产品的利润较低,但已成为主宰酒水产品起落的“超级经销航母”。

另一些代理商以餐饮市场终端为主,代理的产品也是中高档酒水,他们通过品牌本地化的运作,不仅保证了单个产品的高利润,也使酒水营销进入了品牌运营的另一个层面。

在中小型经销商、代理面临生存困境的同时,另一方面,大型、超大型酒水代理商呈现出两条不同的发展轨迹??“作产品”和“作品牌”。

一是以商超终端为主要经营方向的超级酒水代理商。此类代理商经营品牌齐全,营业额巨大。但由于现在的商超终端均是以价格低廉来吸引消费者,因此不断在价格上对这类代理商进行施压。所以在利润较高的酒水行业,这些代理商经营的单个产品的利润较低,更倾向于向物流方向发展。但其每年百亿以上并逐年增长的营业额,不得不让人把这样的超级代理商称之为主宰酒水产品起落的“超级经销航母”。目前这样的酒水超级代理商已经成为了进入区域市场的一道大门,使得任何一家酒水厂商都不敢小视。

与此同时,另一条酒水代理商的发展道路更引起了人们的关注。一些酒水代理商开始突破了传统意义经销商的范畴,进入了品牌运营的角色。这些掌控着区域市场营销网络的区域霸主,根据当地市场的情况,通过买断区域经销权或通过与厂家合作开发运作新品牌的方式,走向了品牌运营营销的道路。这些代理商以餐饮市场终端为主,代理的产品也是中高档酒水。这些坚持“高举高打”市场策略的代理商,通过品牌本地化的运作,不仅保证了单个产品的高利润,也使酒水营销进入了品牌运营的另一个层面。以目前江浙区域市场的杭州商源为例,通过对伊力特等品牌在区域市场内的成功运作,目前已牢牢控制了区域内中档酒水的餐饮终端,同时形成了自身的品牌文化与品牌运营的模式,朝着品牌开发与运营方向发展。

不论是“作产品”还是“作品牌”, 目前这些已经朝着规模化发展的酒水代理商的路显然还远远没有走完。他们同样面临如何突破发展瓶项,怎样持续发展的问题:区域市场已经饱和,如何进行下一步的酒水渠道网络的扩张?已经形成的资本积累,如何在该领域寻找更大的利润?

未来:“转型”仍然是个主旋律

酒水渠道面临的是一场深刻而全面的变革,这包括经营战略、分销能力、管理模式、思维观念、物流技术等各个方面。在未来的酒水经销领域,“转型”仍然是个主旋律。而酒水代理商的转型,总体原则仍是要以各方面资源整合为手段,寻求最大的竞争优势。

趋势一:“作产品”与“作品牌”将走向融合

当前许多酒水代理商都面临着做品牌还是做产品的困惑。通过品牌运作可以使代理商的综合能力得到提高,同时提高长期的盈利空间,但是因为品牌运作需要一个时间周期,其中存在很多不可预见性和很大的操作风险;而做产品则基本不存在存货和前期投入的风险,能够很快的地切入市场,但是一般只获得短期利润,而且企业发展空间不是很大,不能形成长期的战略性发展。

正因为各有长短,在未来的酒水渠道发展中,“作产品”和“作品牌”将会走向相互融合的趋势。

一方面,市场竞争愈演愈烈,单纯“作产品”留给代理商的利润空间在一步步减少,很多代理商为了提高利润,将摆脱“搬运工”的角色,通过参与品牌运作、提供独特的产品、提升自身品牌形象的手段,以增加资本运营中的利润空间;另一方面,侧重于品牌运营的代理商,面对越发严峻的终端市场环境,也将扩大自己的营销产品的品类,全面的产品将有助于提高代理商面对终端时的控制力,并实现产品在淡旺季的相互补缺,金冠国际娱乐会所,拓宽经销商的盈利渠道,在竞争中获得更多的制胜筹码。

趋势二:代理商向上游延伸

一些逐步发展壮大的代理商,利用自身已经健全的经销渠道网络及成熟的市场营销经验,开始向生产上游延伸。这些规模庞大、资本雄厚的经销巨头,不仅有着健全的营销网络、雄厚的资本实力和丰富营销经验,同时还有着成熟的管理手段和先进的生产运营理念。通过“OEM”、或是直接选择开办生产厂的方式来获得属于自己的品牌。

目前在酒行业,已经出现不少代理商向上游成功转型的例子。如“四川阿尔泰”,不仅已延伸到白酒行业的OEM经营,拥有了“新郎酒”、“金剑南”等品牌,还在进入葡萄酒领域方面进行了有益的探索,在2003年与“通化葡萄酒”联合组建“通化葡萄酒销售有限公司”,尽管这一合作因为其中原因,在2004年初宣告合作失败,但其中的思维和意识值得业界借鉴和思考。

趋势三:经销商自建终端

一些代理商开始根据自身资源及优势,选择向市场零售终端延伸,包括建立自办超市、社区连锁店,以至名酒专卖店、品牌旗舰店等。例如“河南亿星集团”,依托于集团在多年酒水代理过程中形成的主业优势,建立亿星超市连锁有限公司,以自己拥有“茅台”、“五粮液”、“酒鬼酒”、“剑南春”、“泸州老窖”、“全兴”、“古井”等一系列名酒周口地区或河南总经销商的优势,直接面向消费市场销售,目前已经发展到拥有太康、项诚、邯城、淮阳、西华、周口等地区多个大型综合超市,并建立了自身的配送中心及购物广场。近年来,东北一些知名酒水代理商也开始自建酒水专卖店,产品售价几乎低于酒店一半。这些都成为酒水代理商凭借自身的资源优势,寻找新发展模式的有益探索。

趋势四:从区域型向跨区域型转变

当经营达到某阶段的时候,代理商由于受到地域和市场容量的限制,便难以有较大的发展空间。因此在企业持续发展的需求下,中国代理商传统的地域特色势必将会被打破,其业务领域将会向周边的区域市场拓展。这种以城市为单位的辐射效应,将会使代理商在经营空间上继续延伸。代理商将根据新区域的特点,以原来成功的模式为基础,继续在另外的区域市场寻求发展与壮大。例说,“浙江商源”不仅在杭州建立了自己的营销根据地,同时经销网络已逐步覆盖到了宁波、绍兴、金华等江浙一带的十余家城市。

但这种转型,常常伴随而来的是酒水代理巨头激烈的碰撞,或不得不面对残酷的“大鱼吃小鱼”的市场现实。

趋势五:学习型经销商的转变

随着市场经济的发展,代理商承担的不再是商品流通中的一个简单的环节。特别是随着WTO后中国流通领域的全面对外开放,将带来商品流通形态与规则的深层次变化,酒水作为附加值较高的产品,传统的经销形态势必将面临极大的挑战。而酒水经销领域的这种变革,除了将带动代理商经营模式的转变,同时也将带动代理商的管理水平、从业人员素质的全面提升。

至此,走向规模化发展的酒水代理商将彻底摆脱“搬运工”的角色,向学习型代理商转变。新的市场环境,要求酒水代理商有着较高的管理水平和从业素质、以及更专业的营销水平和科学系统的经营机制。而已经开始壮大的酒水代理商,也为网罗高级管理及营销人才提供了基础和条件,同时对从业人员的深造与专业培训也将提上日程。酒水代理商面对着并非遥不可及的未来,金冠国际娱乐会所,以及必须转型的阵痛,将再一次告别洪荒混沌的年代,朝着现代企业的方向发展。

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